EN NL
Boek een demo

Onderzoek

De wetenschap achter Wundo

Leiderschap is je sterkste hefboom voor succes

Volgens de Vlerick & Hudson HR Barometer (2024 & 2025) is leiderschapsontwikkeling de belangrijkste prioriteit voor HR-directeuren. Zowel onderzoek als praktijk tonen aan dat leiders een rimpeleffect creëren doorheen organisaties. Leiderschapsgedrag heeft een sterke invloed op:

  • Medewerkers — hun welzijn (Montano et al., 2017), motivatie (Kim, Beehr & Prewett, 2018), performantie (Montano et al., 2017; Schyns & Schilling, 2013) en persoonlijke ontwikkeling (Kleine, Rudolph & Zacher, 2019).
  • Leren, veiligheid en innovatie — de mate waarin medewerkers leren (Koeslag-Kreunen et al., 2018), veiligheid nastreven (Lyubykh et al., 2022) en innoveren (Lee et al., 2020).
  • Teamdynamiek en -performantie (Burke et al., 2006; Ceri-Booms et al., 2017; Wang et al., 2014).
  • Organisatiecultuur en -performantie (Wang et al., 2011; Zhang et al., 2015), zeker in tijden van verandering, wanneer leiderschap op elk niveau essentieel wordt (Oreg & Berson, 2019).

Leiderschap is dan ook echt je sterkste hefboom voor succes.

Uitdagingen in leiderschapsontwikkeling

Ondanks het belang ervan beperken enkele terugkerende uitdagingen de impact van initiatieven voor leiderschapsontwikkeling:

  1. Beperkte opvolging na de training. Leiderschapstraining gebeurt vaak in klaslokalen, met weinig blijvende ondersteuning zodra de deelnemers vertrekken. Er is een groeiende nood om ontwikkeling te verankeren in de flow van het werk — binnen de dagelijkse realiteit van leidinggevenden, dicht bij hun echte uitdagingen en beslissingen.
  2. Kennisbehoud. Volgens de vergeetcurve van Ebbinghaus (Murre & Dros, 2015) vergeten mensen tot 80–90% van wat ze leren binnen 30 dagen als ze het niet actief toepassen. Dit betekent dat zonder opvolging de meeste trainingsimpact snel vervaagt.
  3. De kloof tussen weten en doen. Zelfs wanneer leidinggevenden weten wat ze moeten doen, blijft consequent handelen moeilijk (Ahmadi & Vogel, 2023). Factoren zoals werkdruk, zelfvertrouwen en motivatie staan vaak in de weg.
  4. Gebrek aan impactmeting. Evaluatie stopt vaak bij smile sheets (tevredenheid van deelnemers). Het meten van leertransfer (wat leidinggevenden daadwerkelijk anders doen) en bedrijfsimpact (effecten op HR- of performantie-KPI’s) ontbreekt echter vaak. Dit creëert een aanzienlijke datakloof.

Daarnaast staan organisaties onder toenemende druk om schaalbaarheid te bereiken (efficiënt meer leidinggevenden bereiken) en om L&D-budgetten strategischer in te zetten.

Maak kennis met Wundo

Wij geloven dat leiderschapsontwikkeling anders kan. Wundo is een digitale metgezel voor leidinggevenden — gebouwd op hoe mensen echt leren.

Push: proactieve leerondersteuning

Wundo neemt proactief contact op met leidinggevenden met:

  • hapklare content voor herhaling,
  • actieprikkels (bv. simulaties), en
  • opvolging van eerdere acties of intenties (Cromley & Chen, 2025; Johnson et al., 2012; Güntner et al., 2025; Haunstrup & Jensen, 2024).

Pull: leren in de flow van het werk

Leidinggevenden kunnen Wundo ook concrete vragen in realtime stellen:

“Morgen moet ik slecht nieuws brengen aan een moeilijke medewerker. Hoe pak ik dit best aan? Kan ik het gesprek eerst veilig oefenen?” (Passmore, Tee & Rutschmann, 2025)

Ontworpen voor leertransfer

Wundo is van bij het ontwerp gebouwd voor leertransfer en combineert wetenschappelijk onderbouwde principes met experimenteren in de praktijk.

  • Gebaseerd op academisch onderzoek naar hoe mensen leren en hoe leiders zich ontwikkelen (Blume et al., 2019; Ford et al., 2018; Lacerenza et al., 2017).
  • Continu geoptimaliseerd via A/B-testen en in-productexperimenten om aan te sluiten bij de noden, uitdagingen en maturiteitsniveaus van leidinggevenden.
  • Ondersteund door datadashboards die engagement, types activiteiten en ontwikkelingsgebieden tonen, gekoppeld aan een gevalideerd leiderschapsmodel.

Wundo past ook principes van doelstelling toe om leidinggevenden te helpen handelen naar hun leerdoelen (Johnson et al., 2012; Wang et al., 2021) en stimuleert reflectie, zelfeffectiviteit en een leeroriëntatie (Chung et al., 2022; DeRue & Wellman, 2009).

Recent onderzoek toont aan dat dynamische, just-in-time, actiegerichte leerbenaderingen zoals die van Wundo zeer effectief zijn in het versterken van leertransfer (Güntner et al., 2025; Haunstrup & Jensen, 2024).

De menselijke kant van leren ondersteunen

Wundo integreert ook emotieregulatie en sociale ondersteuning, twee cruciale factoren voor duurzame leertransfer (Mehner, Rothenbusch & Kauffeld, 2025; Vongswasdi et al., 2025). Leidinggevenden krijgen niet alleen cognitieve prikkels — ze worden ook ondersteund in het omgaan met de emotionele en relationele dynamiek van hun ontwikkeltraject.

Alle leercontent en interventies zijn afgestemd op Yukls (2012) taxonomie van leiderschapsgedrag, die vier clusters omvat:

  • Taakgericht
  • Relatiegericht
  • Verandergericht
  • Extern gericht gedrag

Zo ondersteunt elke interactie met Wundo systematisch gedragsverandering in centrale leiderschapsdomeinen.

En omdat Wundo leeft waar leidinggevenden al werken — in MS Teams en WhatsApp — zijn er geen nieuwe apps of LMS-logins nodig.

Kortom, Wundo creëert gepersonaliseerde leiderschapsimpact, op schaal.

Het team achter Wundo

Wundo wordt aangedreven door een team dat datawetenschap, onderzoek en AI-expertise combineert.

Het oprichtersteam bestaat uit Toon Devloo, Michiel Crommelinck en Timothy Desmet, allen met een sterke academische achtergrond, en Bram Roets, een AI- en technologie-expert.

In september 2025 vervoegde Dr. Tina Davidson (PhD in Leiderschap aan de Vlerick Business School; voormalig professor aan de Erasmus School of Management, Rotterdam) het team om de wetenschappelijke basis van Wundo verder te versterken.

Referenties

Ahmadi, A., & Vogel, B. (2023). Knowing but not enacting leadership: Navigating the leadership knowing–doing gap in leveraging leadership development. Academy of Management Learning & Education, 22(3), 507-530.

Blume, B. D., Ford, J. K., Surface, E. A., & Olenick, J. (2019). A dynamic model of training transfer. Human Resource Management Review, 29(2), 270-283.

Ceri-Booms, M., Curşeu, P. L., & Oerlemans, L. A. (2017). Task and person-focused leadership behaviors and team performance: A meta-analysis. Human Resource Management Review, 27(1), 178-192.

Chung, S., Zhan, Y., Noe, R. A., & Jiang, K. (2022). Is it time to update and expand training motivation theory? A meta-analytic review of training motivation research in the 21st century. Journal of Applied Psychology, 107(7), 1150-1179.

Cromley, J. G., & Chen, R. (2025). A Meta-Analysis of Richard Mayer’s Multimedia Learning Research: Searching for Boundary Conditions of Design Principles Across Multiple Media Types. Educational Research Review, 100730.

DeRue, D. S., & Wellman, N. (2009). Developing leaders via experience: The role of developmental challenge, learning orientation, and feedback availability. Journal of Applied Psychology, 94(4), 859-875.

DeRue, D. S., Nahrgang, J. D., Hollenbeck, J. R., & Workman, K. (2012). A quasi-experimental study of after-event reviews and leadership development. Journal of Applied Psychology, 97(5), 997.

Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Prasad, J. (2018). Transfer of training: The known and the unknown. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 5, 201-225.

Güntner, A. V., Heimann, A. L., Kleinmann, M., & Ingold, P. V. (2025). The combined effect of a goal-oriented leadership app and leaders’ mindset in optimising training transfer. European Journal of Work and Organizational Psychology, 34(2), 175-187.

Haunstrup, J. S., & Jensen, U. T. (2024). Leadership training and just-in-time nudges: A field experiment on the transfer of learning into action. International Public Management Journal, 27(5), 684-708.

Johnson, S. K., Garrison, L. L., Hernez-Broome, G., Fleenor, J. W., & Steed, J. L. (2012). Go for the goal(s): Relationship between goal setting and transfer of training following leadership development. Academy of Management Learning & Education, 11(4), 555-569.

Johnson, S. K., Putter, S., Reichard, R. J., Hoffmeister, K., Cigularov, K. P., Gibbons, A. M., … & Rosecrance, J. C. (2018). Mastery goal orientation and performance affect the development of leader efficacy during leader development. Journal of Leadership & Organizational Studies, 25(1), 30-46.

Kim, M., Beehr, T. A., & Prewett, M. S. (2018). Employee responses to empowering leadership: A meta-analysis. Journal of Leadership & Organizational Studies, 25(3), 257-276.

Kleine, A. K., Rudolph, C. W., & Zacher, H. (2019). Thriving at work: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 40(9-10), 973-999.

Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L., & Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686-1718.

Lee, A., Legood, A., Hughes, D., Tian, A. W., Newman, A., & Knight, C. (2020). Leadership, creativity and innovation: A meta-analytic review. European Journal of Work and Organizational Psychology, 29(1), 1-35.

Lyubykh, Z., Turner, N., Hershcovis, M. S., & Deng, C. (2022). A meta-analysis of leadership and workplace safety: Examining relative importance, contextual contingencies, and methodological moderators. Journal of Applied Psychology, 107(12), 2149-2175.

Mehner, L., Rothenbusch, S., & Kauffeld, S. (2025). How to maximize the impact of workplace training: a mixed-method analysis of social support, training transfer and knowledge sharing. European Journal of Work and Organizational Psychology, 34(2), 201-217.

Montano, D., Reeske, A., Franke, F., & Hüffmeier, J. (2017). Leadership, followers’ mental health and job performance in organizations: A comprehensive meta-analysis from an occupational health perspective. Journal of Organizational Behavior, 38(3), 327-350.

Murre, J. M., & Dros, J. (2015). Replication and analysis of Ebbinghaus’ forgetting curve. PLoS ONE, 10(7), e0120644.

Oreg, S., & Berson, Y. (2019). Leaders’ impact on organizational change: Bridging theoretical and methodological chasms. Academy of Management Annals, 13(1), 272-307.

Passmore, J., Tee, D. R., & Rutschmann, R. (2025). ‘Getting better all the time’: using professional human coach competencies to evaluate the quality of AI coaching agent performance. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 1-17.

Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly, 24(1), 138-158.

Vongswasdi, P., Leroy, H., Menges, J., & Lê, J. (2025). Uncomfortable But Developmental: How Mindfulness Moderates the Impact of Negative Emotions on Learning. Academy of Management Learning & Education, 24(2), 197-223.

Wang, G., Oh, I. S., Courtright, S. H., & Colbert, A. E. (2011). Transformational leadership and performance across criteria and levels: A meta-analytic review of 25 years of research. Group & Organization Management, 36(2), 223-270.

Wang, D., Waldman, D. A., & Zhang, Z. (2014). A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 99(2), 181-198.

Wang, G., Wang, Y., & Gai, X. (2021). A meta-analysis of the effects of mental contrasting with implementation intentions on goal attainment. Frontiers in Psychology, 12, 565202.

Wang, H., Tsui, A. S., & Xin, K. R. (2011). CEO leadership behaviors, organizational performance, and employees’ attitudes. The Leadership Quarterly, 22(1), 92-105.

Yukl, G. (2012). Effective leadership behavior: What we know and what questions need more attention. Academy of Management Perspectives, 26(4), 66-85.

Zhang, X. A., Li, N., Ullrich, J., & van Dick, R. (2015). Getting everyone on board: The effect of differentiated transformational leadership by CEOs on top management team effectiveness and leader-rated firm performance. Journal of Management, 41(7), 1898-1933.